本文摘要：“我找到有些连锁餐饮老板陷于了一个误区，过分注目现金流，只就让裁员掌控成本，忽视了员工关怀，‘暂时性失聪'反而让团队骑侍郎了；而有的老板，把团队再行放到第一位，防水物资关怀统统做到，给员工安全感，员工反而车站在企业角度思考问题，甚至不愿自动降薪与企业一起共进退！所以，这次疫情可怕的不是现金流折断了，而是没的组织力和凝聚力的团队骑侍郎了。

“我找到有些连锁餐饮老板陷于了一个误区，过分注目现金流，只就让裁员掌控成本，忽视了员工关怀，‘暂时性失聪'反而让团队骑侍郎了；而有的老板，把团队再行放到第一位，防水物资关怀统统做到，给员工安全感，员工反而车站在企业角度思考问题，甚至不愿自动降薪与企业一起共进退！所以，这次疫情可怕的不是现金流折断了，而是没的组织力和凝聚力的团队骑侍郎了。”米村拌饭创始人周强说道。到底，凝聚力才是一个企业抗疫“打胜仗”的关键，也是企业未来做到大做到强劲的最重要因素！那么，以海底捞、眉州东坡、喜家德为代表的头部企业，它们是如何决策的？在疫情期间又是怎么提升凝聚力和的组织力的？一海底捞应急正式成立“战时防疫的组织”：“把员工身体健康和安全性放到第一位，一个都无法掉落”春节本来是黄金档，很多餐企都铆足了劲儿打算冲冲业绩，于是争相增大人手，储备大量员工，结果疫情忽然复活，打得餐饮老板们猝不及防，每天眼睛一睁开就就让到哪儿去还债，员工该怎么移往也出了问题。那么，对于享有12万员工的海底捞，它又是怎么做的呢？1、提早预警：各门店1月初就开始防治“肺炎”当疫情来临时，越早就越防止就越有益处，在绝大多数省市都做到将近提早防治的时候，海底捞这个餐饮企业做了！2020年1月3日，‘武汉找到未知原因肺炎’的新闻在海底捞内部引发注目，海底捞食品安全管理中心向全国门店印发了《关于冬季防治诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通报》，尤其警告了由于武汉经常出现未知原因肺炎，不应防止出外至人群聚集地；1月9日，海底捞向门店印发《关于武汉未知原因肺炎防控备忘录》的文件。

拒绝门店所有员工自学，并开始持续注目未知肺炎的消息和门店员工的身体状态。2、用国家般的战时的组织架构，确保12万名员工的身体健康这是一场不许输掉不准赢的战斗！一个地方出差错，就有可能给企业带给无法估量的风险，所以，海底捞很快创建了战时的组织！1月23日，武汉封城，疫情事态渐趋相当严重，海底捞正式成立防控疫情总指挥部，在集团层面展开分工，五位核心高管全数投放战场，正处于随时迎战的状态：同天，海底捞正式成立武汉现场总指挥部；1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量多达30家的城市创建指挥部；1月25日，疫情在全国蔓延到出去，海底捞欲在全国范围内正式成立24个城市区域现场指挥部，涵括内地所有门店。1月26日（大年初二）海底捞宣告开市，店内业务也全线停止，总部注目的重点在全国100多个城市的超强12万名员工的移往、安抚与管理之上，核心指导原则为：把员工身体健康和安全性放到第一位，一个员工都无法掉落。1月27日，海底捞利用官微公布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，之后发布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。

可当疫情较慢蔓延，如何把产于在全国各地的这超强12万员工移往好？如何让这个战时的组织较慢”生效“？海底捞是这样做到的：在每个城市/区域，海底捞总部登录了一位店经理兼任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应付和员工移往。并按照某种程度模式成立第一副指挥官、第二副指挥官，所在城市和区域的店经理兼任组员，每个指挥部皆配有物流供应和食品安全管理人员。

海底捞的首席战略官周兆呈说道 “这种战时的组织架构，超越既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，必要管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员重新加入沦为副指挥或组员，帮助工作，但副指挥不具备决策权，统一由现场总指挥决策。保证执行力和决策的效率。”海底捞这套迎战的组织架构中，皆按梯级成立后备人选，任何一个层级人员若经常出现感冒等症状，立刻由后备人选接任指挥官，确保每个城市/区域的决策大脑一直需要运转下去，而会因为一人倒地而面对群龙无首的窘境。有网友说道：“海底捞的的组织能力太牛了！看的它战时防疫的组织，就跟个国家一样！”3、心理纾缓：制订宿舍疫情作息表格，员工磨练“有奖”这一场疫情，导致餐企员工也集体歇业，停工害怕疫情病毒感染，天天让员工闲着，又担忧他们的心理问题。

海底捞针对其回到宿舍的3万多名员工和回乡的9万余员工，分别做到了有所不同的心理纾缓。第一，针对所有员工，海底捞张勇视频教教做到面，希望员工悲观；“我从昨天想起今天，唯一需要教教你们的就是做到西红柿鸡蛋面，因为我小时候最爱吃西红柿鸡蛋面，我现在也尤其想要不吃西红柿鸡蛋面，期望这碗面需要把你的寂寞和担忧拿走，需要让你显得更为快乐、悲观、热情。

”海底捞张勇视频教教员工做面时说到。第二，针对拔宿舍的3万名员工，制作宿舍作息时间表格，展现出好的，第一名可取得奖励500元；网上流传的海底捞宿舍作息表格，除了基本的防疫工作之外，海底捞的员工还有很多活动，如禁令制度默写、食材宝典默写、棋牌游戏、每个宿舍的创新活动、自学VIPkid英语、体力磨练等。“因为这个疫情造成大家都无法过来了，所以有些员工在宿舍不吃了又睡觉，睡觉了又不吃，这样对身体很很差，所以，我们所列了这个在宿舍的作息时间，为的是协助大家提升身体素质。

期望大家都有一个身体健康的身体。当然这个是根据每个宿舍来评选的，每个人都要参予进去，不要给你们宿舍拖后腿。根据群里的照片或视频我们每天不会评选出有A、B、C，一个星期出有一次结果，第一名奖励500，第二名奖励300，第三名奖励200元代金券。

大家都打气拿第一哈。”第三，针对回乡员工，正式成立16人心理辅导团队，每个门店为首专人联系交流；为了确保海底捞员工的心理健康，海底捞总指挥部马上搭起起16人的心理辅导团队，按区域分为四组，为员工获取心理咨询。

第一副总指挥杨小丽负责管理的组织对已回乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责实施，每个门店决定专人定期与员工联系交流。当其他餐企都在为现金流而发愁时，海底捞开建战时的组织，通过以上三步牢牢地掌控寄居了疫情，也取得了人心，有人不会说道，这是因为海底捞是餐饮一哥财大气粗不没钱，但只不过注目员工才是是很多品牌企业忽略了的潜在风险，如果单个员工在工作中病毒感染了，万一再行意外导致集体病毒感染，这不会给品牌导致无法评估的损失，当你告诉一家餐厅老板或员工病毒感染了，也就是事情过后，在短时间内你不会会考虑到去他家睡觉？难道会。

而且，在疫情期间，被周全考虑到到的海底捞员工不会更为大力地投放工作，再加海底捞品牌的强劲光环，轻开业后的海底捞做生意仍然不会较慢回稳！二眉州东坡进100多家战地食堂：“一起扛过枪，一起打胜仗，才能凝军心！”“一起不吃过梨，一起啃过糠，一起扛过枪，一起打胜仗，才是确实的命运的共同体，军心在，精神在”。眉州东坡创始人王刚说道。

1、留给员工长时间营业，不把一个员工推上社会海底捞自由选择开市维护员工，眉州东坡却自由选择了把员工留给，长时间开业。乍一看很多人会不解读，“这种情况还坚决营业，不怕员工被病毒感染吗？不怕亏钱吗？”这些王刚当然告诉，“关店，把员工全部摸回来，各返各家，最多损失食材”，这是最简单的自由选择。

但他没选，因为他不安心员工，“员工先前怎么办？路上否安全性？而且这么多人，来来回回的走，危险性系数相当大，也是给社会添乱。”那把员工留给，不开店讫不？敢，“没有做生意了，没人做到，员工就更容易焦躁，他们在宿舍里也待得很烦，这对管理挑战是相当大的。”所以，把员工留给，长时间营业，这只不过才是最好的，就这样王刚自由选择了必需开店，让员工有工作，他说道“我虽水深火热，但无以奋不顾身。

宁愿战死商场，也不坐等结果。”2、厨师长、区域老总"身先士卒"，特地给医护人员送餐万一员工病毒感染了怎么办，眉州东坡也很害怕，于是订购了口罩、消毒液、体温表、酒精、防护服等用品来维护员工安全性，并制订了详尽的员工防控措施和餐厅防控措施，确保每天作好消毒工作、员工身体健康注册，时时注目、时时调整防控方案。

“第一天，送往医院的时候，我们的服务员被医院的紧绷气氛，吓哭了，过于惧怕！”因为要为黄冈小汤山医院的医护人员供餐，有些员工不会惧怕，于是就由眉州东坡当地的厨师长、区域老总特地去送来。3、建100多家战地食堂，免费供餐万余份，练兵凝军心疫情期间，没一家企业能独善其身，眉州东坡的做生意就下降了8-9成。

但在亲身经历过2003年非典、“512”汶川地震、雅安地震等诸多突发事件的眉州东坡，早已有了建战地食堂的惯例，这次疫情仍是如此，全国100多家门店能开的都进着，全部免费为所在城市的一线工作人员送来上热菜、热饭，皆兼任“战地食堂”！而且对员工长时间派发工资，给员工过年3倍加班费总计848万，给节日期间仍然力战在一线的员工派发红包总计220万。王刚指出，险境之下还开业，实质上是在磨练部队。

“部队强劲，军心就很强，一旦完全恢复的时候我指出做生意就不会上涨的，因为我们团队的战斗力更加强劲，表面上看损失大，但是从长年看，也是在磨练我的队伍。”目前，眉州东坡已为战地食堂免费供餐万余份，店内占到比已从最初的1-2成下跌到最低时候能超过76%！三喜家德分出厂开店：“尽可能挽回人才，觅员工的心”“尽可能挽回现金流、尽可能挽回人才、尽可能别出有风险。

这三个掌控寄居了，只要疫情过去了，连一个月都用不上，营业额报复性快速增长。”经历过非典的喜家德低德福说道。

1、极力不裁员，一定将门店保有究竟疫情再次发生以来，很多员工惴惴不安，“我所在的企业能熬过这关口吗？我会失业吗？”在这种情况下，喜家德放了一份内部承诺书，给员工们不吃了一颗定心丸。“作为喜家德的合伙人，我们向各位伙伴允诺：只要大家想要腊，按价值观腊，我们极力不裁员；一定将门店保有究竟，合伙人允诺自己卖房买车咬牙也要一挺过去；确保跟我们一起闯荡的伙伴们，有工作腊、有工资拿、有饭不吃，不想任何一名同甘共苦的伙伴失业！”2、为留给优秀员工，分出厂开店餐企一动不如一静，疫情期间门店能不出就不出，因应国家隔绝，在政府没中止疫情警报之前，不如关业更加省钱，这个道理喜家德十分确切，可其依然做到了要求：分出厂开业，第一批开业预计83家店面，第二批开业预计201家店面，第三批余下全部门店，为的是分担社会责任！为什么要开业？低德福称之为，你进的是连锁店，无法因为一闹亏本就仅有关了，这有利于优秀员工的保有，你要是杨家不开店，杰出的人才就回头了，就越杰出的人就越闲不住，等他在别人家干住了，你想要再行让他回去，基本上可能性就并不大了。一个企业最可怕的不是现金流折断了，而是团队骑侍郎了！分出厂开业，从大来讲，也能减轻低人流商圈的安全性压力；往小里谈，也能舒缓企业人才流失的经营压力。

3、后撤椅子、随时消毒，维护员工安全性疫情期间开业，放到第一位的大自然是防疫！那就是要维护好员工和顾客的安全性。所以，第一，喜家德后撤椅子、另设安全性距离，以确保邻接两桌前后左右间距不具备防止的安全性距离，并容许人流。第二，要让顾客进店用餐气味消毒的味道，通过随时消毒来确保，比如认识食品、餐具前，清洁卫生、上卫生间后，桌子、椅子每客已消毒，甩桌子、椅子用喷壶倾倒消毒水，再行展开擦净。

两小时消毒一次：门把手、地面、墙面、手持机，以及洗手工具每两小时消毒一次，开店、紧店全部空间展开完全消毒。职业餐饮网小结：一个企业最可怕的不是现金流折断了，而是团队骑侍郎了！因为钱没有了还可以再行花钱，团队就让就很难东山再起！疫情是一个团队的试金石，也是练兵场，在危机中才能更佳地锤炼团队的凝聚力、的组织力和战斗力！在危机时刻，把团队拧成一股绳，一起经历轮回，才能所向披靡，熬过考验！“勇猛者之所以勇猛，在于当别人瑟瑟颤抖的时候，他们不会把耐心的思维，感应到那个必将来临的未来！”如何提升员工的凝聚力？如何更佳地战疫？青睐大家在评论区公开发表自己的观点！。

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